重来3：跳出疯狂的忙碌

作者：贾森·弗里德 & 戴维·海涅迈尔·汉森。

“我快忙疯了”

冷静，意味着把会议视作最后的沟通手段，不到万不得已的时候就不用。

你的公司是个产品

公司创立时期流行的工作方法，变成了根深蒂固、永不改动的律条，规矩和政策就像铁板一样牢不可破，公司被自己束缚住了。

拒演“拼命工作”的苦情戏

别再拼死拼活地卖命工作了，充实地好好干上一天活儿，日复一日，这就足够了。你可以陪孩子们玩耍，同时依然是个成功的企业家，你可以拥有个人爱好，你可以好好照顾自己的身体，你可以坐下来好好读本书，你可以跟另一半一起看一部傻乎乎的电影，你可以抽出时间来做一顿像样的饭菜，你可以出门去散个长长的步。你可以时不时地，敢于做一个彻底的普通人。

做个快乐的和平主义者

马克·吐温的话一针见血：“攀比之心一起，快乐便荡然无存。”

我们不跟别人比。别人在做什么，跟我们能做什么、我们想做什么、我们选择做什么，都没有半点关系。

边走边摸索

长期计划会让人产生一种虚假的安全感。你其实并不知道世界在未来5年内、3年内，甚至1年内会变成什么样子，你越早承认这一点，就越能轻松前行——你不必再担心自己是否提前数年做出了错误的重大决策。当你不再做预测的时候，心里就踏实了。

在企业经营中，许多焦虑都来自这一点：管理者意识到公司走上了错误的方向，可由于“计划”在那儿挡着，调整方向为时已晚。“我们按计划执行了啊！”把一个糟糕的想法执行到底——只是因为在某一时刻它看上去像是一个好想法——是一种悲哀的、对精力和人才的浪费。

舒适环境有什么错？

在绝大多数情况下，如果某样东西令你感到不舒服，那正是因为它不对劲。不舒服的感觉是人类对有问题的或糟糕的情境的自然反应，无论它是无休止的长时间工作，还是为了给投资人留下深刻印象而夸大经营数字，或是把用户的隐私数据卖给广告商。如果你渐渐习惯于压抑一切不舒服的感受，你必将失去自己，也将失去你的道德准则。

当我们得知两个同样级别、做着相同工作的员工却拿着不同薪水的时候，我们不舒服了，正是这种感觉让我们改革了薪资制度。正是因为这件事，我们叫停了薪资谈判，改掉了同工不同酬的做法，代之一个更加简明的薪酬体系。

上班时反而没法完成工作，为什么？

人们的工作时间越来越长，睡得越来越晚，并不是因为工作量一下子加大了，而是因为他们再也没法在上班时完成工作！

答疑时段

在Basecamp，每个特定领域的专家都会公布自己的答疑时段。有些人会把每周二的下午空出来，有些人会每天留出1小时。全凭专家们自己决定。 可是，如果你周一遇到了问题，可专家直到周四才能答疑，该怎么办呢？等着呗。先去做别的事，等到周四再问，或者你自己去想办法，在周四前搞清楚。就像念书时一样，你必须等到教授有空时才能向他讨教。

我们不是一家人

有的公司喜欢宣扬“我们都是一家人”。不，你们不是。在Basecamp，我们也不是一家人，我们是同事。这并不意味着我们相互漠不关心，也不意味着我们不会尽力施以援手。我们相互关心，也乐于助人，但我们不是一家人。这在你的公司也一样。

更进一步说，Basecamp也不是“我们的孩子”。它是我们的产品，我们会努力把它做得尽善尽美，可我们不会为它挡子弹。你对你的公司也一样。 我们用不着瞎扯淡。我们这群人聚在一起工作，为的是做出产品，我们为此骄傲。这就足够了。

榜样的力量

如果身为老板的你希望员工能好好休假，那你自己就得休假。如果你希望他们生病时能留在家里养病，那你就别吸溜着鼻子进办公室。如果你不希望他们因周末带孩子去了游乐场而内疚，那你就在社交软件里贴几张你带孩子去玩的照片。

信任犹如电池

“还有一个我们经常谈论的概念叫作信任电池。当员工刚进公司时，这个电池的电量是50%。此后，你每跟他打一次交道，你们之间的这节信任电池就要么充电，要么耗电，具体取决于你是否能兑现承诺的事。

拒绝假“度假”

无限休假是一项充满压力的福利，因为它并不是真正的“无限”。

冷静说再见

这就是为什么每当有人离开Basecamp，一封告别信就会立即被发送给公司里的每一个人。

承诺比共识更重要

只有“决策—执行”是不够的，应该是“决策—解释—执行”。

完成比完美更重要

如果你投入全部精力把一件事做到了100%，那么你相当于用100%的精力做了一件事。如果你把精力均分成5份，用20%的精力，把某件事做到80%，这样一来你就做成了5件事！

最糟实践

拥有一万名员工的公司总结出的最佳实践，几乎不可能适用于10个人的小公司。

不惜任何代价？

不惜任何代价，意味着你多半要在周三晚上工作到10点，然后周四也是，周五也是。 不惜任何代价，意味着潦草的工作，只求拿出点东西，搪塞了事。不惜任何代价，意味着就算你不做，老板也会找到一个愿意做的人来替你（受这份罪）。如果你入行的时间足够长，你必定会遇上罕见的、真正需要不惜任何代价的事情。那是真正十万火急的危情时刻。比如你发不出工资了，或者不采取行动就会危及你的声誉。所以说没错，确实有这样的时候——罕见的、极端的时刻。但是在日常的经营事务中，不要被对这些罕见时刻的恐惧所驱使。

多一事不如少一事

时间管理的秘诀，高效能生活的秘诀，提高睡眠质量的秘诀，高效率工作的秘诀……这些全都反映出一种执迷的心态：企图在一天中挤出更多时间。可是，问题不在于调整自己每天的行为模式，以便把更多时间留给工作。真正的问题在于，有太多垃圾事要做。

坚持下去，有始有终

做事情就要像船运一样才畅快——高质量地完成工作，装船离港，然后再着手做下一个任务。

次日清晨（或下个星期）有揭示真相之功效。带着某个念头入睡是好事，但第二天早上起来你可能会发现，昨天那个全世界最棒的好点子现在看起来没那么重要了。

冒险不等于鲁莽

冒险不等于鲁莽，你并不会因为把自己或公司置于毫无必要的险境而变得更加勇敢。聪明的赌局是，万一局面跟你设想的不一样，你还可以翻盘重玩一遍。

季节轮转

用工作时长、任务难度，甚至专门的福利来强调季节更替的感觉吧，想些办法来打破一成不变的单调感受。如果人们在同一个状态里待得太久，就会变得沉闷僵滞。

利润才是硬道理

当公司讨论“烧钱率”的时候，被烧掉的东西有两种：金钱和人才。前者终有用完的一日，而后者的热情也会耗尽。

故意放弃

既然没有哪个客户会付给我们巨款，那么也就没有谁对功能、修改或例外情况的需求会自动自发地跃升到第一位。这就让我们可以自由地开发自己想要的软件，为更广泛的客户群体发声，而不是代表某一个或某几个特殊群体。当你心里没有恐惧，不担心服务不好少数几个超级大客户时，做正确的事就会容易得多。

但是，干嘛不两种生意都做呢？用一种业务模式向小企业销售产品，同时派另一组人专门服务大客户。但我们不想成为一个拥有两套文化的双头公司。把产品或服务销售给小企业和销售给大企业，这是两个很不一样的套路，需要两种很不一样的员工。

成为一家冷静的公司，关键就在于想清楚你是谁、你想服务谁、你想对谁说“不”，并由此做出决策。关键就在于你得知道，要对哪个部分做出优化。这并不是说任何一个选择都是正确的，但是，不做选择或犹豫不决必定是最错误的。

发布，然后学习

如果你想知道自己的产品究竟怎样，那你就得把它发布出去。你可以做测试，开头脑风暴会，你可以争论，可以做调查，但唯有把船送出海去，你才能知道它到底是能漂起来，还是会沉下去。

或许它很棒，或许它很糟，或许它居于两者之间。但是，如果你想知道答案，就得把它放到市场里去——真实的市场，那里是你唯一能寻获真相的地方。

尽最大努力把产品做好，然后发布出去，投放市场。你会从真正需要你的产品的真实用户那里，得到真实的看法与答案，并以此为基础做迭代、改进，发布，然后学习。

别做承诺

承诺就像债务一样，会堆积起来，还会产生利息。拖延的时间越长，代价就越大，后悔的感觉也越强烈。等到真正动手去做时，你就会意识到，“好的”两个字是多么昂贵啊。

许多公司都被先前许下的承诺给拖累了：销售人员许下的签单承诺，项目经理对客户许下的承诺，公司老板对员工许下的承诺，这个部门向另一个部门许下的承诺。

他抄我的！

你看见自己的作品被冠上别人的名字，确实很容易抓狂。更糟的是，对方抄得还那么烂！你不禁火冒三丈，因为其他人让你面上无光。

当有人抄袭时，他们抄到的只是那一刻的成果。他们不知道那个成果背后的思路，而且他们也不会知道能帮你日后做出无数新成果的思路。他们被困在你的过往里了。

掌控变化

对于想要的变化，人们接受起来一点儿问题都没有。他们不喜欢的是被迫改变——在一个并非由他们主动选择的时间点上，发生了他们并未主动要求的改变。

当一个新产品突然被甩到他们面前时，你眼中的“全新升级版”，在他们看来很可能变成“什么破玩意儿”。

比如我们做了一个新设计，把原先的元素多挪开了一点儿，好容纳一些更好的功能，可我们听到的反馈全是：“你们对我的App干了什么！我就喜欢原来的样子！赶紧改回去！” 软件行业的标准做法是不搭理用户的此类反应。嗨，这就是进步的代价嘛，而进步永远是好的。这种态度真是目光短浅、自高自大。对许多客户来说，当舒适、一致性和熟悉的感觉排在价值榜单的前几位时，“更好”其实并不重要。

小事一桩，还是世界末日？

面对遇上麻烦的顾客，你要么选择写着“小事一桩”的代用币，要么选择写着“世界末日”的那个。无论你拿起哪一个，对方就会拿起另一个。

有意识地选择冷静

无论你处于组织的什么位置，你都可以马上开始，做出更好的选择——能让你一步步远离疯狂、靠近冷静的选择。