SaaS创业路线图

《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》，作者：吴昊。

简介

“SaaS的本质是续费”。

引言

SaaS（Software-as-a-Service，软件即服务）源于美国Salesforce公司（1999年创立）创造的新软件服务模式。

国内SaaS发展的阻力

对于SaaS公司来说，产品不够好是内因，客户需求非刚性是外因。即便通过练内功把内部问题解决了，销售额达到一定规模后，受制于外部原因，大部分SaaS公司的增速也会放缓。

行业SaaS和场景SaaS会比通用工具型SaaS发展更快。因为它们能够解决的问题更具体，更容易激发企业老板的购买意愿，也更容易达成交易和积累数据优势。

序章

SaaS产品最适合“橄榄型”（营收占比维度）的目标市场。

在国内，餐饮行业、教育行业、健身房门店，包括SaaS领域自身，都属于“橄榄型”市场；而石化、银行、供电行业，是典型的“哑铃型”市场，客户企业更需要定制化开发系统。

SaaS是为企业客户服务的，企业的情况千差万别，不同SaaS厂商完全可以在市场细分和产品价值上找到差异点。我们要尽量避免在公司盈利前就陷入恶性价格战。

对于SaaS公司的商业模式，我的评价标准就是产生营收的频率，也可以说是付费的频率。付费频率越高，业务相关度越高，商业价值越大。

更进一步深入客户业务的模式是SaaS企业的突破口之一。

SaaS的数据价值

SaaS能帮客户企业增加获客数量和营收，这是每个企业的刚需。如果要能够与客户分享数据实现共赢，就很可能要参与到客户的业务运营中。

数据属于提供数据的客户，SaaS公司只能在三个条件同时成立的前提下使用：● 能为客户带来更多价值；● 得到客户的正式许可；● 只在客户许可的范围内使用。

SaaS的本质是续费

SaaS模式与传统软件的最大区别不是软件部署到了云端或者客户企业办公室里，而是收费模式。按年收费（次年收到续费）是SaaS模式的关键。

路线图：SaaS创业的5个阶段和4条主线

SaaS创业5个阶段分别是：● 阶段1，产品创意与商业模式选择● 阶段2，产品打磨和商业模式初步验证● 阶段3，创造销售打法和验证销售团队毛利模型● 阶段4，扩张期的组织发展● 阶段5，效率提升

SaaS产品分类及其发展方向

我们认识一个新事物，除了定义，往往是从分类开始的。

营销人才画像和初期核心营销人才招募

这个阶段招募核心营销人才，有几个关键点。第一，人的能力模型合适（先画一个符合岗位能力模型的人才画像）；第二，需要增加对管理经验的要求，这样以后才能带团队；第三，要敢于提要求，不能“哄”过来，要把创业维艰的实际情况告诉对方；第四，要有能筛选人并能激发人的薪酬及权益设计。

我不建议在这个阶段通过高薪挖人。创始人多花点儿时间，找到能力匹配、志同道合的人才，才能为下一步工作打好基础。

to B产品能不能免费

做产品，就得死磕自己，掏钱的客户才是“真爱”，才能提出各种真实要求。

而企业采购一个产品，除了采购成本，还有决策成本和培训使用成本，对企业来说并不存在“免费的产品”。

如何面对市场竞争

折扣审批在系统中严格按流程执行，与标准不符系统就不允许签合同，COO也不会特批。这样界限就很清楚，业务员就会往外——在客户身上想办法，而不是往内——设法走特殊通道。

我想提醒的是进入一个新市场前，是否该做一做调研？● 新市场上有多少玩家？● 他们的历史有多久？生存状况如何？● 他们遇到了哪些困难？如果进入该市场自己是否能够避免？

那些认真对待客户需求的厂商，会通过市场动作来培育客户，通过良性竞争提升产品的价值和服务能力，以此让客户满意，进而吸引更多企业变成客户，做大整个市场的蛋糕。

所以不要只看竞争对手做了什么，而要看自己的产品和服务是否让客户满意。其实，很多时候竞争对手也会昏招不断。不必事事跟进，也不必经常开会讨论对手在干什么。不要分心，做好自己的事才是关键。因为市场竞争的本质是产品实力，而非花招。

创业初期是否应该做BD和会销

SaaS创业的第二个阶段要打磨产品，则要求稳。“稳”体现在几个方面。● 产品真能卖得出去：要卖给陌生客户，不能只卖给老朋友的公司。● 卖产品的人：不仅创始人能签单，符合“营销人才画像”的销售代表也能签单。● 签单数量：如果是客单价4万元以下的轻产品，至少签10个客户，以避免偶然性；如果是客单价4万元以上的产品，可以适当降低数量要求。● 客户企业的员工能迅速上手，把产品用好。

创造标准销售打法的必要性

与其把时间花在安抚低绩效的员工上，不如花时间好好研究客户。只有这样，才是公司长远发展最健康的方式。

低绩效员工淘汰标准

我认为“无标准、不复制”。这里面有两层含义：其一，没有标准，复制销售人才很困难；其二，不要在没有标准时便扩张团队，否则可能会“增人不增业绩”，管理者天天忙于安抚员工、不关注客户，欲速则不达。

如何打造标准销售打法

推进成单的方法：包括解决方案、疑问解答等。由于第二次拜访涉及情况比较复杂，标准化比较困难，在实操中需要销售主管多进行拜访前的管理、拜访后的及时复盘，并不断提升销售代表的成单能力

目标客户常见痛点总结、统一产品价值讲述模板、建立信任的标准语言逻辑、客户十大常见问题的标准答案、推进成交的标准思路。还要配套挖掘痛点的PPT、客户见证视频等销售工具。

如果不能沉淀为文字，就无法逐次优化修改，也无法让不同区域的分支结构有共同的业务语言。所谓“无文字、不管理”就是这个意思。

通过退费条款降低成交难度

在规模营销阶段，一笔退款有同样的效果。客户反馈、客户投诉到一定数量后，管理层看到的信息是平面的，没有层次。真有一个退款出现了，所有人都会重视起来，服务部门会分析为什么出现退款，CEO会亲自聆听专项汇报。产品或服务中的重大隐患就有机会被及时解决。

如何高效扩张团队

不要抱怨在招聘中遇到的困难，问题永远在于团队负责人，有没有在最重要的事情上花足够多的时间。而人才，永远是最重要的事情。

新员工培训和高品质的培训管理

管理就是让人把事情做好，而培训是管理工作的重要一环。不会培训的管理者不是好管理者。优秀的销售总监、分公司总经理都勤于做培训，也善于做培训。培训的主要目的是赋能。只有批量培养出优秀的人才，创业团队才可能在市场上取得成功。培训的另一个目的是筛选，通过培训和考试高效找到适合岗位的人才。

人的大脑更容易接收“故事”而非“概念”。所以讲了一段“概念”后，一定要穿插一个“故事”，最好是真实的客户和业务。如果这是身边同事的真实故事，效果就更好了。

由于大脑是高能耗组织，大部分人一次只能集中15分钟注意力。然后大脑会走会神儿，再回来。

销售目标的制定与管理

我常说，SaaS的本质是续费。即便在SaaS公司的前3年，续费金额还不能与新购金额相比，续费仍是SaaS公司最重要的工作。续费率不足70%的SaaS公司就不值钱。换句话说，这样的公司应该按传统公司的市盈率估值，而不应该按10倍的市销率估值。

线索客户流转及市场部SDR管理

在企业管理中，奖励和批评都要及时。与员工沟通上周工作效果，跟沟通3个月前的一批工作效果，沟通效率的差异是很大的。

建立指标体系评估公司经营状况

培养管理团队使用数字的习惯：减少说“基本上”，而要说“60%～70%的可能性”；能够记住自己部门过去12个月最关键指标的变化情况；能够对指标的设置提出自己的想法。从“说数字”到“看数字”，到“分析数字”，培养管理者的数字化习惯。通过习惯，不断增强数字化能力。

公司组织能力自评框架

以前销售就是去找脚，找到什么样的脚就要求研发做什么样的鞋；现在我们是做好了鞋子，要求销售去找合适的脚。

通过一个指标提高销售管理效率

“管理在于积累”，只有不断有小成效，最后才能构建大体系。

国内对SaaS公司关键选择的共识

应对方法有几个：用可配置方式将通用需求放到下一个版本中，先帮客户上线基础功能；尽早完成API开放平台；PaaS（需要3年以上长期投入）。更重要的是，CEO和产品负责人一定要明确自己的产品方向，对偏离方向的单点客户需求要慎重、再慎重地抉择。

“正心诚意”的顶层设计

一个公司最大的灾难不是产品卖不出去。如果真卖不出去还可以设法改进产品。一个公司最大的灾难是销售太强，把别人卖不出去的产品卖掉了，表面看数据很好，祸根却埋在6～18个月后。

哲学思维与底层商业逻辑

这里就需要有很高的产品业务架构能力，通常这是创始团队的任务，不是花钱请架构师就能解决的。CEO和高管团队要懂产品，用自己的“理念”明确“限制”：哪些该做、哪些不该做。最后设计出一个既“简单”而又能解决问题的产品。

我发现这正是一个优秀的创业者应该具备的基础：独立的世界观、自洽的知识系统、高度抽象的哲学思考能力。

只有经过深度思考的目标和路径，才会在无比艰难时仍然坚持。